TP ADM. BUROCRÁTICA

La división del trabajo

Características:

• Economía de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones.
• Mejor utilización del tiempo:ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.
• Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que la posibilidad de error disminuye.
• Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede incorporarse al mercado laboral.
• Invención de nuevas máquinas.

Con respecto a la motivación del trabajador, la división del trabajo tiene como consecuencia la pérdida de interés en el mismo, con un gran componente de alienación, el obrero no puede identificar el producto final al que contribuye con su trabajo.

Otros enlaces:

                      http://es.wikipedia.org/wiki/Divisi%C3%B3n_del_trabajo

                      http://www.e-torredebabel.com/Economia/diccionario-economia/division-trabajo-V-E.htm

                      http://www.eumed.net/textos/06/asmith1.htm

HENRI FAYOL

 “Administración Industrial y General”,

Introducción: 

Henri Fayol (1841 – 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedicó su vida al trabajo en la Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918.
Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando un método cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su época.

El modelo administrativo de Fayol (llamado ¨fayolismo¨) se basa en tres aspectos fundamentales: La división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Fayol divide las operaciones de las empresas en:

Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y control.
Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.
Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.
Financieras: Búsqueda y administración de capitales.
Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas, precios.
Seguridad: Protección de bienes y de personas.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL 

Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social,  Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal. 

Los principios de administración enunciados por Fayol, fueron:  

La división del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.
La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc...

La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de las normas.

La unidad de mando: Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. Fayol afirma: “esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio...”

La unidad de dirección: Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.

La subordinación de los intereses particulares al interés general: Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa. 

Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo conciliación:

Los medios para realizarla son:  

La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
Convenios tan equitativos como sea posible.
Una atenta vigilancia

La remuneración: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado...

A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza... 

La centralización: Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél , parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. 

La jerarquía: Esta constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. El vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.

El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...

La equidad: Para Fayol, la justicia es la realización de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.

La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable.

La iniciativa: Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana.

La unión del personal: La unión hace la fuerza... 

Fayol, al introducir un esquema jerárquico y al profundizar en el tema de la división del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administración moderna.

EDSEL, el auto de los errores

http://www.edsel.net/

http://es.wikipedia.org/wiki/Ford_Edsel

http://www.xatakaciencia.com/tecnologia/ford-edsel-el-peor-coche-de-la-historia

Manual para participantes

Manual para Inversores

Prodibur (captura de pantalla)

Tipos de Departamentalización

La DivisióN Vertical Y Horizontal En La Estructura from guest4c70556

Estructura Organizacional

Departamentalización, organigramas.

PRODIBUR

PRO.DI.BUR

CUESTIONES A TENER EN CUENTA DEL REGLAMENTO OPERATIVO

1. Los participantes e Instituciones inscriptos en una simulación del PRO.DI.BUR. se rigen por este REGLAMENTO OPERATIVO, que todos y cada uno declaran conocer y aceptar plenamente. Asimismo se obligan a respetar las decisiones de las autoridades del Mercado de Valores de Bs. As. S.A. (Merval), respecto de cualquier modificación al presente reglamento o a cualquier situación que no estuviere contemplada en el mismo.
2. La participación en el Programa es gratuita. La inscripción de los participantes deberá ser confirmada o rechazada por la Institución a la que pertenecen, debiendo esta a su vez estar inscripta en el correspondiente registro del Instituto Argentino de Mercado de Capitales (IAMC). El Merval se reserva el derecho de admisión de participantes (individuales y/o grupales) y de Instituciones.
3. El Merval no se hace responsable por fallas eventuales o dificultades que los participantes pudieran tener para acceder a los programas que capturan o procesan la información del PRO.DI.BUR., como así tampoco de posibles errores en su procesamiento, sean estos originados en el equipamiento y aplicaciones propias del PRO.DI.BUR., en los componentes de la red de Internet o en la estación de trabajo del usuario. No se aceptan reclamos basados en tales circunstancias.
4. Cada participante recibirá al inicio de la simulación un monto fijo de dinero virtual para invertir. Podrá ingresar minutas en las fechas y horas designadas para ello. La liquidación de efectivo y la compensación de títulos valores se realizan en tiempo real.
5. Durante la simulación, antes del inicio de cada habilitación para operar, se recalculará la disponibilidad de efectivo de cada participante así como su cartera y el valor de la misma. Las habilitaciones para operar abarcan desde la hora inicial de un día (día 0) hasta la hora final del día hábil siguiente (día 1). A los efectos de este reglamento se considerará como día de operaciones el día 0. El cálculo del valor final de carteras se realizará el día 1 de la última fecha habilitada para operar.

Operaciones habilitadas

6. Durante la simulación se podrán concertar las siguientes operaciones:
• Compra y venta de títulos privados y públicos especialmente habilitados para la simulación. Estas operaciones se realizarán a un único precio fijo por cada título, para cada día habilitado en la simulación. Los precios serán publicados en la página de la simulación.
  Estas operaciones tienen arancel.
• Compra y venta en plazo firme sobre índices Estas operaciones se podrán realizar para los vencimientos e índices habilitados para cada simulación. En el momento de confirmar la operación se imputarán los requerimientos de garantía, calculados por unidades de índice netas (compradas o vendidas) para cada índice. Las posiciones se determinarán por saldo neto para cada índice.
  Las pérdidas y ganancias se liquidarán antes del inicio de la habilitación para
  operar en cada día habilitado para la simulación.
  Estas operaciones tienen arancel.
• Compra (titular) y venta (lanzador) de Opciones Especialmente habilitadas para la simulación. Estas operaciones se realizarán a un único precio fijo (prima) por cada serie, para cada día habilitado en la simulación. Las primas serán publicadas en la página de la simulación. Las opciones se operarán como “europeas”. El titular no podrá ejercer su derecho antes del día de vencimiento. El vendedor (lanzador) de opciones de compra (call) será lanzador cubierto, por lo que si no está cerrando una posición titular, deberá disponer en cartera de las acciones correspondientes, que quedarán en garantía hasta que se desarme la operación.
  Estas operaciones tienen arancel.
• Fondos en caución, colocados o tomados
  Tanto para colocar como para tomar fondos en caución se puede elegir el plazo entre 7 días y el máximo de días posibles suministrado por el sistema. Las tasas aplicables serán publicadas en la página de la simulación. El tomador de fondos podrá realizar esta operación contra acciones del panel Merval, aforadas al 50% del valor correspondiente al día de concertación de la caución. Dichas acciones quedarán depositadas en garantía hasta el vencimiento de la caución.
  Esta operatoria no tiene gastos.
•  
7. Cada participante deberá efectuar, durante la simulación, al menos una de las operaciones específicamente designadas como obligatorias para la simulación. De no cumplir con este requisito, no figurará en el ranking final.
8. Cada participante podrá ingresar una cantidad máxima de minutas semanales.
9. El sistema no admitirá operaciones que muevan la cartera a superar ciertas proporciones o cantidades máximas definidas para la simulación.
10. La cantidad operada en cada título valor y la cantidad de lotes operada en cada Serie de Opciones, en un mismo día (por compras o por ventas), no podrán superar a la cantidad operada en la rueda correspondiente del día 0. En particular, no se podrán ingresar operaciones para los títulos valores o series de Opciones que no hayan registrado operaciones en la rueda correspondiente. Las cantidades máximas serán publicadas en la página de la simulación junto a los precios y primas.
11. Si durante el período de simulación hubiera situaciones especiales, como por ejemplo acreencias (rentas, dividendos), canjes o suspensiones de cotización, las mismas serán procesadas por el sistema en las fechas correspondientes. Estas liquidaciones no tienen gastos, salvo en el caso de que por suspensión o retiro de cotización se deba liquidar una posición. De ser así, los gastos serán los correspondientes a una venta.
    
    Ingreso y validación de las Operaciones
12. Las Operaciones serán ingresadas por Internet a través de una minuta especialmente diseñada a tales efectos, para cada operación.
13. Las operaciones podrán ser ingresadas
    - por el participante, utilizando su código de acceso
    - por el representante de la Institución, utilizando su código de acceso, que lo habilita para ingresar operaciones de los participantes a su cargo
14. Se rechazarán las operaciones que
    - se ingresen sin disponibilidad de efectivo (compras o colocaciones en caución)
    - se ingresen sin disponibilidad de títulos (ventas, lanzamiento de opciones de compra, toma de fondos en caución)
    - lleven a la cartera a superar los porcentajes o cantidades máximos admitidos

Según la operación a realizar, en la minuta deberá informar:
• compra de títulos públicos o privados monto a invertir
• venta de títulos públicos o privados cantidad de títulos a vender
• tomador de fondos en caución monto a devolver y especie en garantía
• colocador de fondos en caución monto a colocar
• compra o venta de índices cantidad de índices
• compra o venta de opciones cantidad de lotes

15. Si por alguna razón la cuenta corriente de un participante quedara deudora, este deberá ingresar como primera operación una minuta que le permita cubrir dicha deuda, cualquier otra operación no será validada. Si el participante no ingresara ninguna operación, una vez concluido el día de habilitación para la simulación, el sistema le cerrará posición de índices hasta cubrir el saldo deudor, y si esto no bastara para cubrir dicho saldo, el sistema le generará una venta (de algún activo seleccionado al azar) para cubrir la deuda pendiente.
16. Los importes mantenidos en efectivo (acreedores o deudores) no devengarán intereses.

Monto inicial de la Cartera:
Cada participante (individual o grupal) recibirá un monto inicial de $100.000.- (cien mil pesos) virtuales.
Aranceles:
Compra y venta de títulos públicos 0.50%
Compra y venta de títulos privados 1.00%
Compra y venta de opciones 1.00%
Compra y venta de índices 0.50%

Requerimientos de garantía:
Para cada índice Merval $300
Para cada índice M.AR $250
Para cada índice INDOL $400
Operaciones obligatorias para permanecer en certamen:
Cada participante deberá efectuar, durante la simulación, al menos una de las siguientes operaciones específicamente designadas como obligatorias para la simulación:
- comprar títulos privados
- comprar títulos públicos
- comprar o vender a plazo un índice
- colocar o tomar fondos en caución
La operatoria con opciones es optativa

Máximo de minutas semanales: 100 minutas
Proporciones o cantidades máximas en cartera:
50% del valor de la cartera en títulos públicos
50% del valor de la cartera en títulos privados
1 unidades del índice Merval
2 unidades del índice M.AR
1 unidades del índice INDOL
$10000 de opciones
60% del valor de la cartera colocado en caución
20% del monto inicial tomado en caución

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

En primer lugar es importante reconocer que el concepto de organización procede del hecho de que el individuo es incapaz de satisfacer todas sus expectativas por sí mismo, tiene que basarse en los demás para cumplir sus propias necesidades. En tanto varias personas coordinan sus esfuerzos, terminan llegando a la conclusión de que juntos pueden conseguir más que actuando aisladamente. Por eso, con el propósito de sumar esfuerzos y superar las limitaciones individuales, las personas se agrupan para formar organizaciones formales o informales orientadas al logro de objetivos comunes, que pueden ser transitorios o permanentes.

En la medida en que se manejan bien las organizaciones, éstas sobreviven o crecen. Al crecer, las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de sus actividades, y estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales que no siempre son compatibles con quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos participantes, generándose de esta manera una variedad de comportamientos e intereses aislados y complejos entre el individuo y la organización. Por eso, lo trascendental es tratar de armonizar y desarrollar sólidamente los intereses comunes.
De este modo, tanto individuos como organizaciones tienen intereses mutuos, objetivos por alcanzar. Las organizaciones, luego de un proceso de evaluación, seleccionan sus recursos humanos para alcanzar, con ellos y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de necesidades de la clientela, etc.). Una vez reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la organización para lograrlo.
Por la complejidad del ser humano y el laberinto que conlleva la dinámica de la interacción humana en las organizaciones, la relación individuo-organización no es siempre cooperativa y satisfactoria. Muchas veces es tensa y conflictiva. Existe un conflicto que se genera entre los objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y los objetivos que individualmente quiere alcanzar cada empleado. Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre concuerdan muy bien.
La organización, en la medida en que es formal y rígida, tiende a veces a crear en los individuos un profundo sentimiento íntimo de frustración, de conflicto, de pérdida y de corta perspectiva de permanencia en el cargo. Esto ocurre en razón de las exigencias que las organizaciones formales imponen a los individuos, midiendo su desempeño y relegándolos a tareas carentes de oportunidades que pudieran probar responsabilidad, autoconfianza e independencia.
En tanto los individuos buscan sus satisfacciones personales (salarios, comodidad, descanso, horario laboral más favorable, oportunidad de carrera, seguridad en el cargo, etc.), de igual modo las organizaciones tienen necesidades (capital, edificios, equipos, potencial humano, lucro, oportunidades de mercado, etc.).
Mientras que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas, junto con su aptitud para aprender y su desempeño, a su vez, la organización debe imponer al individuo responsabilidades, definidas e indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual o debajo de ésta, y otras requiriendo un aprendizaje a mediano o largo plazo. Entre las necesidades organizacionales sobresale la necesidad del elemento humano, recurso indispensable.

ANÁLISIS FODA

FODA es una herramienta de análisis estratégico que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos.

FODA es el acrónimo para Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

• las fortalezas deben utilizarse
• las oportunidades deben aprovecharse
• las debilidades deben eliminarse y
• las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS Controlables	FACTORES EXTERNOS No Controlables
FORTALEZAS (+)	OPORTUNIDADES (+)
DEBILIDADES (-)	AMENAZAS (-)

MÁS TEORÍA...!!!!

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).

De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

• Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

• Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

• Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

• Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Análisis

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Expondremos sus partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1. Lo relevante de lo irrelevante

2. Lo externo de lo interno

3. Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?.

Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas "modernas¨... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades

Se eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.

Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Recordar: lo que me afecta y controlo, es interno a la empresa. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es externo a la empresa.

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza… demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.

Preguntas para análisis FODA

Un análisis Foda es una evaluación subjetiva de datos que son ordenados de una forma lógica que ayuda a entender, presentar y discutir. Es una herramienta más para decidir el rumbo que una empresa u organización debe seguir.

Para realizar este análisis se necesita crear un listado con cuatro encabezados: Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En cada encabezado se formula preguntas de acuerdo al propósito del análisis y seguidamente se listan respuestas en el encabezado correspondiente.
FODA se utiliza recurrentemente en planificaciones administrativas, mercadeo, desarrollo de productos o servicios, estrategias comerciales, evaluación de competidores o reportes de investigación. Otros ejemplos específicos son: oportunidades de inversión, estudio de proveedores (outsourcing), estrategias comerciales o venta, marcas, penetración de mercados, diversificación de servicios, socios comerciales (joint-venture); entre otras.

 Doy algunos ejemplos de cómo desarrollar las preguntas para cada encabezado:

Fortalezas: ¿Cuáles son mis ventajas con respecto a los otros?  ¿Qué cosas hago bien?  ¿Qué es lo que otras personas ven como mis fortalezas?  ¿Innovaciones del producto?, ¿valores de la empresa?, ¿canales de distribución?, ¿posicionamiento de marca?, ¿recursos?, ¿localización?, ¿cultura local?, ¿precio?,¿calidad?.

Oportunidades:  Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida, etc
¿nuevos mercados?, ¿desarrollo de nuevas tecnologías?, ¿producción?, ¿exportación?, ¿nuevos canales de distribución?, ¿nuevas tendencias?.

Debilidades: ¿Qué se debería mejorar?  ¿Qué es lo que se hace mal?  ¿Qué cosas se debería evitar?

¿desventajas?, ¿mala imagen corporativa? ¿vulnerabilidad?, ¿legislaciones en contra?, ¿mal crédito para préstamo?, ¿sistemas tecnológicos obsoletos?, ¿perdida de ganancia?.

Amenazas: ¿Qué obstáculos se deben  afrontar?  ¿Qué está haciendo la competencia?
¿nuevas leyes?, ¿desarrollo de nuevas empresas?, ¿problemas socio económicos?, ¿demandas judiciales?, ¿huelgas?.

Recordar que no existe límite en las preguntas que podemos desarrollar en un análisis FODA.

Análisis FODA: Ejemplo

Desarrollemos un ejemplo sencillo con Mc´Donald´s.

Análisis FODA

Fortalezas:

Fuerte Presencia de marca.
Posee muchas sucursales en todo la Argentina superando con creces la competencia.
Fuerte posicionamiento en el mercado de comida rápida.
Posee muchos consumidores fieles a la marca.
Atractivas promociones para los niños.
Publicidad con fuerte impacto en los consumidores infantiles.

Ofrece promociones según las películas más taquilleras en cartelera.
Fuerte imagen corporativa en cada uno de sus elementos.

Oportunidades:

Utilizar el internet como un medio para aproximarse a niños y a sus padres como herramienta promocional
Utilizar su presencia mundial para colocar sucursales en puntos turísticos

Producir nuevos paquetes de consumo según las nuevas tendencias alimenticias.
Ofrecer nuevos productos y servicios únicos para sus clientes.

Debilidades:

No tener alimentos relacionados con la cultura folclórica de Argentina.
Poseer elementos visuales alejados de la cultura y tradiciones del interior del país.
Una parte del mercado lo considera comida no saludable.

Amenazas:

Al tener fuerte presencia en la capital puede relajarse y no tener presencia en otras provincias.
Teniendo varios dueños por sucursales la franquicia puede perder la imagen corporativa por el descuido de uno solo.
Perder presencia en la mente de sus competidores por descuidar la atención al cliente y la calidad de los productos.
No prestar atención a la competencia y perder ventaja en el mercado.

PROYECTOS (Metodo PERT)

Para que un proyecto finalice con éxito es necesario determinar y gestionar de forma eficiente las diferentes etapas que lo componen, de tal manera que el cliente quede satisfecho con los resultados. Todo proyecto se encuentra limitado por los costos, el tiempo de realización y la calidad deseada. Estos tres objetivos están relacionados entre sí, son incompatibles (pues mejorar uno de ellos puede perjudicar a los otros dos) y nos obliga a optimizar los recursos disponibles:

• Recursos humanos.
• Materiales y financieros.
• Tiempos.

Por ello, es imprescindible la utilización de métodos de gestión de proyectos que nos ayuden a planificar las etapas del mismo de tal manera que, teniendo en cuenta las limitaciones impuestas, el resultado sea de total satisfacción para el cliente.

La gestión de proyectos y la planificación de la producción se puede controlar mediante diferentes métodos:

• Métodos basados en la construcción de redes:
• PERT: "Program and Evaluation Review Technic", Técnicas de Evaluación y Control de Proyectos, fue utilizado por primera vez en Estados Unidos en 1958 en el proyecto Polaris.
• Potenciales: creado por Bernard Roy en 1960.

• Métodos de ordenación y jerarquía:
• Taylor: aparece en 1880.
• Kanban: se utiliza por primera vez en Japón en 1960 y en Europa a partir de 1980.

• Métodos mixtos:
• GANTT: desarrollado por Henry Gantt, es utilizado a partir de 1918. Representa cada tarea de un proyecto mediante una barra horizontal de longitud proporcional a su duración, mostrando las fechas de comienzo y finalización de las tareas.

Todos estos métodos tienen sus ventajas e inconvenientes dependiendo del proyecto que se desee gestionar. No son excluyentes. De hecho, en muchas ocasiones, se utilizan dos de ellos para facilitar la representación de los diferentes procesos.

La gestión de un proyecto se puede dividir en tres fases:

1. Concepción y organización del proyecto: en esta fase, conceptual, se formula el problema que se ha de resolver determinando las tareas que lo componen, los responsables de las mismas, los tiempos y recursos con los que contamos.

2. Planificación y presupuesto: utilizando alguno de los métodos señalados anteriormente se realiza la planificación del proyecto y se determina, con la mayor precisión posible, las relaciones entre las diferentes tareas, el coste de los trabajos previstos y las necesidades de mano de obra.

3. Seguimiento y ajustes: una vez que el proyecto se ha puesto en marcha, es necesario realizar una vigilancia continua del mismo para detectar las desviaciones producidas y realizar los ajustes necesarios.